149
Bên cạnh tất cả những yếu tố về chiến lược, mô hình hay kênh phân phối. Con người là yếu tố đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt độn
149
Bên cạnh tất cả những yếu tố về chiến lược, mô hình hay kênh phân phối. Con người là yếu tố đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt động của một doanh nghiệp. Với một doanh nghiệp phân phối, liệu làm thế nào để thúc đẩy được hiệu suất bán hàng, giúp đội ngũ nhân sự luôn phát huy hết được năng lực và đạt được mục tiêu đề ra?
1. Con người – 1 trong 5 yếu tố để tổ chức bán hàng hiệu quả
Tuy có sự khác nhau về mô hình, sản phẩm, định hướng kinh doanh… song nhìn chung, các doanh nghiệp phân phối đều dựa trên 5 yếu tố cốt lõi sau để định hình hoạt động tổ chức bán hàng.
Tư duy (Mindset)
Tư duy được hiểu là cách nhìn nhận, đánh giá của người đứng đầu, lan tỏa đến toàn bộ thành viên trong hệ thống doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có hoạt động bán hàng, tư duy của lãnh đạo sẽ ảnh hưởng lớn đến các quyết định như lựa chọn mô hình phân phối, tổ chức con người…
Chiến lược (Strategy)
Khi đã định hình tư duy, ta cần những chiến lược để cụ thể hoá con đường đi đến mục tiêu, ví dụ như chiến lược bán hàng, chiến lược chăm sóc khách hàng, chiến lược truyền thông … kết hợp cùng những chiến thuật để đẩy mạnh và tăng hiệu quả của chiến lược trên mọi mặt trận.
Quy trình (Process)
Được tạo ra để giải bài toán thực hiện chiến lược đó như thế nào. Một quy trình được chuẩn hoá và đóng gói bài bản sẽ giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru ở từng khâu nhỏ, ráp nối tạo nên tổng thể thông suốt và quan trọng nhất là có thể nhân bản để mở rộng trên quy mô lớn. Đây là điều mà mọi hệ thống phân phối chuỗi như nhà hàng khách sạn, spa, siêu thị đều cực kỳ chú trọng, quan tâm.
Hệ thống (System)
Hệ thống bao gồm các phần mềm, công cụ tự động hoá nhằm cung cấp số liệu, đo lường kết quả, hiệu suất. Hệ thống cũng có khả năng dự báo về tình hình thị trường, triển vọng doanh thu.
Từ đó, nhà quản lý có căn cứ để tính toán lượng đặt hàng và phân phối tối thiểu/tối đa đến từng điểm bán, phân bổ và tổ chức số lượng nhân sự bán hàng. Việc này cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát đầu việc, giảm thiểu rủi ro, có báo cáo chính xác nhằm nhận diện vấn đề và đưa ra quyết định nhanh chóng trong quá trình vận hành.
Trong thời đại công nghệ số, các doanh nghiệp thường ứng dụng phần mềm CRM để quản lý các hoạt động bán hàng. Tại Việt Nam, MISA AMIS CRM là công cụ được nhiều doanh nghiệp tin dùng khi bắt đầu chuyển đổi số với các tính năng chính:
People (Con người)
Kinh nghiệm, kỹ năng, năng lực, tinh thần, khả năng ra quyết định, … tựu chung lại là đội ngũ nhân sự sẽ tạo nên diện mạo khác nhau của hệ thống bán hàng tại mỗi doanh nghiệp. Vì tính chất quan trọng này, con người có thể coi như ADN của mỗi công ty nói chung và đối với tổ chức bán hàng nói riêng.
Trong mô hình tổ chức bán hàng tại các doanh nghiệp, 5 yếu tố nêu trên luôn tác động lẫn nhau và có mối liên kết chặt chẽ. Trong đó, con người đóng vai trò quyết định, ảnh hưởng trực tiếp đến các yếu tố còn lại.
Đối với một doanh nghiệp phân phối, trong tổ chức bán hàng tầm quan trọng của con người càng được thể hiện rõ nét. Việc thấu hiểu để xây dựng cơ cấu tổ chức, tiến hành thực hiện các phương pháp đào tạo và tạo động lực, cũng như quản lý giám sát sẽ giúp doanh nghiệp thúc đẩy hiệu suất bán hàng.
2. Phân nhóm con người trong mô hình tổ chức bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối
Thông thường, trong mô hình tổ chức bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối thường có bốn nhóm chính, bao gồm “Người định hướng”, “người thực thi”, “người kiểm soát” và “người hỗ trợ”.
Xác định rõ bốn nhóm này không chỉ giúp từng thành viên thấy được mình sẽ là ai trong mô hình tổ chức bán hàng, có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể như thế nào mà còn giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng quản lý, giám sát đội ngũ.
Người định hướng đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong tổ chức. Thông thường, nhân viên cho rằng vai trò này chỉ thuộc về các vị trí từ lãnh đạo cấp trung đến cấp cao.
Trong đó, nhiệm vụ chính của lãnh đạo:
Nhưng thực tế, mỗi quản lý bộ phận dù lớn hay nhỏ đều là một người định hướng chính là người chịu trách nhiệm vạch ra con đường cho đội nhóm của mình. Theo đó, các cấp lãnh đạo khác nhau thì tầm ảnh hưởng định hướng sẽ khác nhau.
Ví dụ, trong một tổ chức bán hàng, những quản lý địa bàn với chỉ có từ 3 đến 5 nhân sự cấp dưới cũng được xem là người định hướng, họ phải xác định và truyền tải được mục tiêu, nhiệm vụ, động lực… cho nhóm nhân viên của mình.
Có rất nhiều phương pháp để người định hướng thúc đẩy hiệu suất bán hàng hiệu quả, trong đó cách thức tiêu biểu nhất là tạo môi trường thuận lợi và khuyến khích các hoạt động bán hàng.
Cùng phân tích ví dụ sau:
Một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối mỹ phẩm. Ngoài các kênh phân phối trực tiếp, công ty có thêm đội ngũ cộng tác viên bán hàng từ xa. Cộng tác viên chỉ cần quảng cáo sản phẩm và chốt đơn, sau đó công ty sẽ chuyển hàng đi và thanh toán hoa hồng vào cuối tháng. Với hình thức này, bất cứ ai cũng có thể trở thành đại lý và , phân phối hàng hóa.
Đây là xu hướng bán hàng hiện đại, được nhiều doanh nghiệp lựa chọn bởi không tốn chi phí cố định, đồng thời tận dụng được mối quan hệ của cộng tác viên hay mô hình dropshipping để tăng trưởng nhanh về khả năng tiếp cận, nhận diện thương hiệu và doanh thu bán hàng trên quy mô lớn.
Đặc trưng của hình thức này là các cộng tác viên không chịu sự quản lý của bất kỳ doanh nghiệp nào, do đó có thể dễ dàng sử dụng cùng một kênh bán hàng hoặc một đội nhóm để phân phối nhiều nhãn hàng. Bên cạnh đó, cộng tác viên có thể tự quyết định tiếp tục hay chấm dứt hợp tác phân phối bất cứ lúc nào, khiến độ bền vững của kênh bán hàng qua cộng tác viên không cao.
Vì vậy, để các cộng tác viên lựa chọn gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có người định hướng – người sẽ chịu trách nhiệm xây dựng những chính sách bán hàng, hỗ trợ đủ hấp dẫn để thu hút cộng tác viên và trở thành lợi thế so sánh trước các đối thủ khác.
Lúc này, một mặt, người định hướng phải tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động bán hàng của cộng tác viên. Họ vừa phải trở thành “hình mẫu” để cộng tác viên có thể học hỏi cả về kỹ năng và kiến thức, vừa phải xây dựng được các chiến lược marketing, truyền thông, chính sách bán hàng phù hợp, cung cấp các công cụ giúp cộng tác viên bán hàng thuận lợi.
Mặt khác, bên cạnh môi trường, người định hướng phải tạo ra động lực khuyến khích đội ngũ cộng tác viên bán hàng bán hàng. Thông thường, người định hướng có thể làm cộng tác viên có thêm niềm tin, sự yêu thích đối với doanh nghiệp và từ đó tăng sự gắn bó và thúc đẩy bán hàng thông qua các hoạt động:
Lưu ý rằng, với vai trò của người định hướng tùy theo cấp độ, động lực để khuyến khích cũng cần chia nhỏ với mục tiêu từ thấp đến cao để cộng tác viên phấn đấu. Quan trọng nhất, những quyền lợi phải mang tính khuyến khích, động viên, cạnh tranh lành mạnh, tích cực,…
Câu chuyện của doanh nghiệp nêu trên cũng đúng với nhiều doanh nghiệp phân phối sở hữu đội nhân viên kinh doanh, khi nhu cầu của thị trường rất cao, sự gắn bó của nhân viên ở cấp thấp ngày càng ít, thì người định hướng nếu muốn thúc đẩy hiệu suất bán hàng cũng cần tạo môi trường thuận lợi và tạo động lực khuyến khích cho hoạt động bán hàng, với các mục tiêu chia nhỏ, đi kèm quyền lợi cụ thể.
Cùng với người định hướng, thành công của mọi hệ thống kinh doanh nói chung và phân phối nói riêng đều phụ thuộc phần lớn vào những người thực thi, đội ngũ biến chiến lược và kế hoạch thành hành động.
Người thực thi được hiểu là người trực tiếp nhận chỉ đạo từ người định hướng và triển khai các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu bán hàng tại địa bàn được phân công, tuỳ từng sản phẩm mà người thực thi có thể là nhân viên bán hàng, chuyên viên kinh doanh, tư vấn viên, trình dược viên, hay các giám sát bán hàng, trưởng phòng kinh doanh…
Trong các mô hình kinh doanh, vai trò của người thực thi luôn được nhấn mạnh nhất, là lực lượng nòng cốt tạo nên doanh số và là đối tượng có khả năng tác động nhanh nhất tới hiệu suất bán hàng.
Như đã phân tích, người thực thi ở khâu này cũng có thể là người định hướng, người hỗ trợ của khâu khác, vậy nên để biết người thực thi tác động thế nào đến hiệu suất bán hàng, trước tiên doanh nghiệp cần xem xét và phân tích hiệu suất bán hàng được đo lường như thế nào, từ đó rút ra kết luận về những điểm chạm mà người thực thi có thể thực hiện để gia tăng những chỉ số đó.
Thông thường, hiệu suất bán hàng sẽ liên quan tới bốn chỉ số là số lượng khách mua thực tế, giá trị đơn hàng trung bình, chu kỳ mua lặp lại và cơ cấu sản phẩm bán.
Cùng phân tích ví dụ sau để hiểu rõ về bốn chỉ số trên:
Tuần 1 tháng 9, nhân viên bán hàng X đến chào hàng 15 mã sản phẩm tại 10 tiệm tạp hoá, trong đó có 3 tiệm đặt hàng (số lượng khách mua thực tế), tương đương tỷ lệ bán hàng thành công 30%.
Mỗi khách đặt mua giá trị đơn hàng khác nhau, lần lượt là :
Như vậy, người quản lý có thể đo lường hiệu suất bán hàng của nhân viên X thông qua tỷ lệ bán hàng thành công (30%), giá trị đơn hàng trung bình của mỗi khách hàng (5 triệu – 10 triệu – 20 triệu), tần suất đặt lặp lại (4 lần / tháng, 2 lần / tháng) và cơ cấu sản phẩm bán (1 – 10 – 15 sản phẩm).
Nếu doanh thu chưa đạt, người quản lý tất nhiên sẽ yêu cầu nhân viên X phải tăng hiệu suất bán hàng, nhưng tăng như thế nào và tăng vào đâu, đó chính là vấn đề mà nhân viên X – với vai trò là người thực thi và trực tiếp bán cần xem xét để tìm ra giải pháp.
Nhân viên X đã phân tích và phát hiện một số vấn đề như sau :
Với ví dụ trên có thể thấy, nhờ đo lường được các chỉ số để đánh giá hiệu suất bán hàng, cả người quản lý và người thực thi (X) đều xác định rõ mục tiêu bằng con số các kết quả cần đạt, thay vì một mục tiêu chung là “tăng doanh số”, từ đó tìm ra công cụ, phương án chính xác để thúc đẩy hiệu suất tăng lên.
>> Xem thêm: Xây dựng chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả nhân viên bán hàng
Nhìn chung, ở mỗi cấp độ, người thực thi sẽ hiểu rõ nhất công việc, đối tác, khách hàng và đối tượng mình cần tác động để tăng hiệu quả của hoạt động bán hàng. Do đó, những hành động mà người thực thi đề ra và trực tiếp thực hiện đều sẽ ảnh hưởng gần như lập tức tới hiệu suất bán hàng của người đó. Bên cạnh đó, do người thực thi có thể đồng thời là người định hướng, nên hành động của họ cũng ảnh hưởng tới toàn bộ hệ thống họ phụ trách.
Sự khác biệt của người thực thi sẽ nằm ở tính chủ động theo sát với mục tiêu đã có. Nếu cả một hệ thống cùng làm việc một cách quyết liệt nhằm theo đuổi mục tiêu, mỗi người đều đề ra hành động để thúc đẩy năng suất làm việc mỗi ngày thì chắc chắn cả hệ thống bán hàng sẽ có những kết quả tích cực.
Trong các doanh nghiệp phân phối được phân cấp quản lý bậc thang, người thực thi ở vị trí càng cao thì càng đóng nhiều vai trò. Ví dụ với một quản lý khu vực, vừa là người định hướng cho toàn kênh bán hàng mình phụ trách, vừa thực thi các công việc do Giám đốc vùng đưa ra, đồng thời là người kiểm soát và hỗ trợ cho các nhóm bán hàng tuyến dưới.
Thông thường, nếu như vai trò định hướng, kiểm soát và hỗ trợ đều phụ thuộc vào đối tượng khác thì riêng với người thực thi họ gần như được chủ động trong mọi hoạt động. Hiệu suất công việc cao hay thấp, tăng trưởng hay đi lùi đều đến từ chính mong muốn, sự nỗ lực của người thực thi. Vì vậy, để thúc đẩy hiệu suất bán hàng, người thực thi luôn cần phải nắm vai trò chủ động của mình.
Sự chủ động đôi khi bị nhầm tưởng là đạt đến mục tiêu bằng mọi giá. Không ít các trường hợp nhân viên kinh doanh hoặc quản lý khu vực tự cắt chiết khấu, bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh nhằm tối đa doanh thu. Trong dài hạn, điều này sẽ làm sụp đổ kênh phân phối, phá vỡ sự cân bằng của hệ thống. Chính vì thế, cần có cơ chế để mọi hành động của người thực thi được đặt trong khuôn khổ. Đó chính là vai trò của người kiểm soát.
Có hai dạng kiểm soát. Thứ nhất là quản lý trực tiếp như giám sát bán hàng, quản lý khu vực… trong phạm vi nhân viên do mình phụ trách. Các doanh nghiệp phân phối quy mô lớn sẽ có hình thức thứ hai, đó là một ban kiểm soát độc lập.
Đối với người kiểm soát, việc quan trọng nhất là đảm bảo các kế hoạch hành động của người thực thi đi đúng định hướng của ban giám đốc và quản lý, cân bằng thị trường, duy trì cán cân quyền lợi ba bên giữa doanh nghiệp, người thực thi và khách hàng.
Vai trò thúc đẩy bán hàng thường thuộc về nhóm giám sát thứ nhất. Để thúc đẩy được hiệu suất bán hàng, người kiểm soát cần nắm rõ về chỉ tiêu doanh số, khách hàng, các chương trình ưu đãi, giới hạn bán (nếu có). Đồng thời, sử dụng các công cụ giúp theo dõi, đôn đốc và hỗ trợ hiệu quả hoạt động bán hàng, xây dựng một checklist giúp nhân viên bán hàng hoạt động một cách hiệu quả và tối ưu nhất.
Người kiểm soát chính là đội ngũ giúp truyền tải chính sách, thông điệp, mục tiêu đến người thực thi, tạo động lực và định hướng hoạt động bán hàng theo từng thời điểm và chiến dịch trọng tâm.
Nhất là với những doanh nghiệp phân phối có đội ngũ thực thi trải rộng tại nhiều tỉnh thành, sự thống nhất thông qua đội ngũ kiểm soát sẽ giúp đội ngũ thực thi đi đúng đường hướng, tạo hiệu ứng tập thể rộng khắp, khi đó không chỉ hiệu suất bán hàng cá nhân nâng lên mà hiệu suất của toàn doanh nghiệp cũng tăng đáng kể.
Cùng một đầu việc liên quan đến theo dõi chỉ số đánh giá, doanh thu, thực hiện quy trình, nhưng tùy thuộc thái độ và kỹ năng mềm của mỗi người kiểm soát sẽ tạo nên những kết quả khác nhau.
Người kiểm soát không chỉ cần biết đọc số liệu, tính toán phần trăm thực hiện, mà trên hết phải là người đồng hành sát sao, cùng tìm ra giải pháp và khuyến khích nhân viên để tạo được môi trường làm việc tích cực.
Một người kiểm soát giỏi được quyết định ở việc có tạo được sức ép đủ lớn lên đội nhóm của mình hay không. Nếu không có sức ép, rất khó để người thực thi có đủ động lực tạo ra những thay đổi tới hiệu suất bán hàng của họ.
Tuy nhiên nếu sức ép quá lớn lại trở thành hiệu ứng ngược, ảnh hưởng tới tâm lý của nhân viên. Vì thế, người kiểm soát phải đặt mình vào chính vị trí của người thực thi, trước hết trong vai trò tiên phong để người thực thi noi theo.Từ những điều đơn giản như nội quy, nề nếp, tác phong, quy trình, cho đến xử lý công việc và hành động, bất cứ quy chuẩn nào mà người kiểm soát đặt ra cho nhân viên thì chính họ phải là người làm chuẩn chỉ đầu tiên.
>> Đọc thêm: 7 kỹ năng của giám sát bán hàng không thể bỏ qua
Tầm ảnh hưởng của người kiểm soát lên hệ thống phân phối là không thể bàn cãi. Nhìn chung, người kiểm soát sẽ thúc đẩy hiệu suất bán hàng bằng cách liên tục đốc thúc người thực thi, tạo sức ép trở thành động lực giúp người thực thi luôn phải tiến lên phía trước.
Và cuối cùng, không thể không nhắc tới người hỗ trợ, tuy không trực tiếp bán hàng nhưng lại có tác động đáng kể tới hiệu suất bán hàng.
Người hỗ trợ là những vị trí công việc giúp hoạt động bán hàng được thông suốt, hiệu quả hơn. Ví dụ trên các sàn thương mại điện tử, người hỗ trợ sẽ gồm bộ phận content làm nội dung, digital chạy quảng cáo, thiết kế xây dựng hình ảnh và nhận diện gian hàng.
Tại các doanh nghiệp phân phối, người hỗ trợ còn là bộ phận kho bãi chuẩn bị hàng, bộ phận giao hàng, đến các phòng ban như hành chính nhân sự, kế toán,… Những bộ phận này đều là mắt xích quan trọng trong một dây chuyền bán hàng và đều gây ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất bán hàng.
Một giám đốc bán hàng mới đến công ty A. Anh ta được biết tất cả các công việc ở đây đều đã có quy trình rõ ràng, mọi người làm việc trơn tru và hoàn toàn hài lòng, lượng khách hàng ổn định. Sau khi khảo sát thực tế từng bộ phận, anh gặp gỡ các trưởng phòng khối hỗ trợ và đặt câu hỏi “Chúng ta có thể làm những việc đó nhanh hơn 1 tiếng so với quy trình không?”
1 tiếng là con số nhỏ, các trưởng phòng đều đồng ý. Vậy là thời gian trả lời khách, thời gian chờ lên đơn, xuất hàng, đóng hàng, giao vận … tất cả đều cố gắng nhanh hơn 1 tiếng và giám đốc cho phép nhân viên nghỉ ngơi tại chỗ sau khi xong việc. Khi đã quen tay, nhân viên nhận ra nếu họ làm việc càng nhanh thì thời gian nghỉ ngơi càng nhiều, vì thế các bộ phần dần hối thúc nhau để hoàn thiện công việc sớm hơn.
Sau 3 tháng, giám đốc ban hành tiếp chính sách thưởng cho phòng ban vượt chỉ tiêu, vì vậy các nhân viên không còn muốn rảnh tay vào thời gian trống nữa, họ tích cực làm thêm với tốc độ nhanh hơn trước rất nhiều.
Vấn đề là lượng khách hàng đã ổn định lâu năm, không có quá nhiều việc cho họ làm. Họ bắt đầu một việc mà họ chưa từng nghĩ rằng thuộc nhiệm vụ của mình, đó là tìm cách để có thêm khách hàng.
Một mặt, khối hỗ trợ chủ động hối thúc khối kinh doanh đi thị trường, tìm kiếm khách hàng mới,… bằng những hứa hẹn như giao hàng nhanh, đóng gói đẹp, thái độ nhiệt tình, chu đáo.
Mặt khác, họ đề xuất những cải tiến quy trình làm việc, bao gói, tem mác, catalogue nhằm gia tăng trải nghiệm khách hàng, tạo mối quan hệ tốt với bộ phận kho của siêu thị nhằm rút ngắn quy trình nhập và hàng có mặt trên kệ nhanh hơn. Nhờ đó, phản hồi của khách hàng rất tốt khiến doanh thu tăng vượt trội.
Đây chính là mấu chốt trong việc người hỗ trợ sẽ thúc đẩy hiệu suất bán hàng như thế nào. Khi họ nhận ra được công việc của mình gắn liền với hoạt động kinh doanh, và mỗi hành động của mình sẽ tạo tác động lên toàn hệ thống, đem lại lợi ích cho chính bản thân mình, đây chính là gốc rễ của mọi cải tiến.
>> Đọc thêm: Hướng dẫn đào tạo bán hàng: Xây dựng một đội ngũ bán hàng tăng doanh số hiệu quả
Thực tế, rất nhiều doanh nghiệp tính lương cứng cho khối hỗ trợ như nhân sự, kế toán, marketing không theo kết quả doanh thu. Điều này gây ra một số ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên. Vì vậy, hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã chuyển đổi mô hình tính lương truyền thống sang cơ cấu lương 3P như sau.
Tổng lương = (P1 + P2 + P3). Trong đó
Theo đó, mỗi vị trí hỗ trợ sẽ có lương P3 khác nhau tương ứng với mức đóng góp khác nhau t. Như vậy bất cứ người lao động nào trong doanh nghiệp cũng được hưởng lợi từ doanh số và đó sẽ là động lực để họ đóng góp nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh.
Tóm lại, sự chủ động là chìa khóa để nhóm người hỗ trợ có thể thúc đẩy hiệu suất bán hàng. Chủ động quan sát và tìm ra cả từ phía phòng ban và vị trí của mình các cách thức giúp gia tăng doanh số cũng như đề xuất các phương án xử lý các rào cản làm trì hoãn hiệu suất bán hàng. Quan trọng nhất, những người hỗ trợ phải hiểu được mình không hề đứng ngoài chuỗi kinh doanh và mỗi người đều là một mảnh ghép tạo nên quy trình bán hàng.
Những phân tích trên đã phần nào làm rõ vai trò quan trọng của yếu tố con người trong thúc đẩy hiệu suất bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối. Vậy làm sao để tối ưu hiệu suất bán hàng? Cùng tiếp tục tìm hiểu nhé.
3. Tối ưu hiệu suất bán hàng như thế nào?
Những phân tích trên đã phần nào làm rõ vai trò quan trọng của mỗi nhóm trong hoạt động bán hàng. Tuy nhiên để tối ưu hiệu suất bán hàng, các doanh nghiệp phân phối cần tạo ra động lực đủ lớn cho mỗi cá nhân và quản lý đội nhóm kinh doanh hiệu quả.
Với vị trí vai trò khác nhau, động lực của họ cũng khác nhau. Tuy nhiên nhìn chung có thể chia thành hai dạng: Động lực hữu hình và Động lực vô hình.
Động lực hữu hình có thể hiểu là việc đưa các mục tiêu cá nhân hướng đến một giá trị cụ thể đo lường được. Ví dụ như tiền thưởng, xe cộ, nhà cửa, quyền lợi bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe, du lịch, cho đến cổ phiếu, cổ phần công ty.
Thông thường, Mục tiêu sẽ được xếp theo dạng chóp, với thành tích càng cao thì phần thưởng càng lớn. Tạo nên động lực hữu hình để thúc đẩy hiệu suất bán hàng là cách thông dụng nhất tại các doanh nghiệp nói chung. .
Khác với động lực hữu hình, động lực vô hình sẽ hướng đến các mục tiêu không đo lường được như danh tiếng, chức vụ, tầm ảnh hưởng, phát triển con người … Đây là các giá trị lâu dài mà mỗi người đều muốn có được khi cống hiến cho bất kì doanh nghiệp, tổ chức nào.
Để phân tích động lực hữu hình và động lực vô hình tác động đến hiệu suất bán hàng như thế nào, cùng xem xét về cách thức các công ty đa cấp đã ứng dụng.
Ban đầu, Chị A mới gia nhập sẽ được chiết khấu bán hàng và những phần thưởng rất hấp dẫn. Bán 1 sản phẩm chiết khấu 10%, 5 sản phẩm chiết khấu 20% … tối đa lên tới 60% khi mua 1.000 sản phẩm. Tích lũy đủ doanh thu theo tháng sẽ được thưởng thêm điện thoại, xe máy … Đây chính là động lực hữu hình (vật chất).
Chị A chỉ có thể bán được vài trăm sản phẩm mỗi tháng. Vậy để bán được hàng nghìn, chị A cần tăng hiệu suất (như trong phần 2 đã nêu) hoặc tìm thêm người để tạo đội nhóm cùng bán.
Lúc này, công ty đưa ra lộ trình thăng tiến : tìm thêm 5 người, chị A lên chức trưởng nhóm kinh doanh; 10 người, chị A thành trưởng phòng kinh doanh… Chức vụ sẽ tăng dần lên giám đốc vùng, giám đốc quốc gia… Đi kèm doanh số cao, thưởng nhà, thưởng xe hơi, các chuyến du lịch cao cấp…
Nếu chị A chỉ có động lực hữu hình là chiết khấu, công ty chỉ tiêu thụ được vài trăm sản phẩm mỗi tháng. Nhưng khi cho chị A thêm động lực vô hình là chức vụ, quyền hạn, công ty có khả năng bán đến vài ngàn sản phẩm mỗi tháng thông qua đội nhóm của chị. Và nếu mỗi nhân sự trong nhóm cũng làm được như chị A, hệ thống phân phối có thể tăng trưởng với cấp số nhân.
Để thúc đẩy hiệu suất, doanh nghiệp phải nhìn nhận được yếu tố tạo động lực (mong muốn, nhu cầu) mà mỗi cá nhân mong muốn là gì, từ đó có sự tác động phù hợp. Ví dụ với các vị trí cấp thấp như nhân viên, chuyên viên, động lực hữu hình thường quan trọng hơn động lực vô hình. Vì đó là giá trị trước mắt, có thể thấy ngay, đáp ứng được nhu cầu của họ. Nhưng với các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao, động lực vô hình sẽ khiến họ dốc sức theo đuổi hơn, vì họ thường theo đuổi tầm nhìn dài hạn và giá trị lâu dài.
>> Xem thêm: Quy trình xây dựng đội ngũ bán hàng xuất sắc nhà quản lý cần quan tâm
Sử dụng phần mềm CRM chính là một trong những phương pháp giúp nhà quản lý và doanh nghiệp quản lý đội nhóm kinh doanh hiệu quả. Theo đó, CRM giúp theo dõi, đánh giá hiệu suất bán hàng của nhân viên kinh doanh.
Đồng thời, CRM dự báo doanh số bán hàng để doanh nghiệp lên kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ… Tất cả những hoạt động này sẽ giúp doanh nghiệp của bạn đạt được mục tiêu chính là nâng cao doanh số bán hàng.
Với phần mềm MISA AMIS CRM, nhà quản lý có thể dễ dàng quản lý nhân viên sale:
4. Những sai lầm thường gặp làm hạn chế hiệu suất bán hàng
Đây là vấn đề dễ gặp nhất tại các doanh nghiệp phân phối. Với đặc trưng cần ứng biến linh hoạt theo thị trường, nhiều doanh nghiệp dễ rơi vào tình trạng “gió chiều nào xoay chiều ấy”, hệ quả là toàn bộ đội ngũ không được định hướng và không biết mục tiêu của mình là gì.
Để hạn chế sai lầm này, doanh nghiệp cần xác định tư tưởng “không thay đổi mục tiêu, chỉ thay đổi cách làm”. Ví dụ, doanh nghiệp phân phối hóa mỹ phẩm có mục tiêu là đạt doanh thu 200 tỷ/năm, trong thời kỳ dịch bệnh sẽ tập trung bán nước rửa tay, gel rửa tay khô, nước muối.
Khi tình hình ổn định lại sẽ đẩy mạnh bán mỹ phẩm, dụng cụ trang điểm. Vậy là mục tiêu doanh thu của công ty không đổi nhưng từng thời điểm sẽ có cách thức khác nhau để đạt được mục tiêu đó.
Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần đào tạo và liên tục giám sát việc thực hiện mục tiêu để đảm bảo sự nhất quán từ trên xuống dưới, kịp thời phát hiện sai lệch nhằm sửa chữa ngay, hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất.
Đây là hiểu lầm cơ bản mà rất nhiều người lãnh đạo mắc phải. Cạnh tranh không có nghĩa là ganh đua. Xét theo khía cạnh tích cực, cạnh tranh sẽ giúp tạo ra động lực phấn đấu để con người trong tổ chức làm việc hiệu quả hơn.
Trong các cơ chế thưởng phải có sự khan hiếm. Thực tế cho thấy, cuộc thi có nhiều đội đồng hạng nhất nghĩa là chẳng có ai chiến thắng. Cảm giác tiếc nuối sẽ khiến con người ghi nhớ lâu.
Và vì thế, những cuộc thi sau sẽ càng cố gắng, nỗ lực nhiều hơn. Bên cạnh khan hiếm giải thưởng, cần có các giới hạn như thời gian, chi phí, nguồn lực để người thực thi có hình dung về tài nguyên sẽ được sử dụng để đạt mục tiêu.
Nếu không có cạnh tranh, không có giới hạn thực hiện, người thực thi rất dễ mất động lực và khi đó hiệu suất bán hàng khó có thể giữ vững hay tăng lên.
Những đơn vị có văn hoá doanh nghiệp tốt, hoạt động phong trào sôi nổi, nhân viên được quan tâm sát sao thì thường làm việc hiệu quả hơn. Ngược lại, những tập thể rời rạc, các bộ phận không có sự kết nối, không hỗ trợ được cho nhau, thường dẫn đến hiệu suất làm việc thấp.
Gắn kết tạo nên tin tưởng, đồng hành, sát cánh cùng nhau giải quyết vấn đề, nỗ lực vì cả tập thể. Để tăng cường gắn kết, các doanh nghiệp cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp thống nhất, hướng đến chính những thành viên trong tổ chức, từ đó đưa ra các hoạt động nhằm tăng cường lợi ích, kết nối giao lưu, tạo nên sự thấu hiểu và chia sẻ.
5. Tổng kết
Như vậy có thể thấy, yếu tố con người trong thúc đẩy hiệu suất bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối là cực kỳ quan trọng, tuy nội dung công việc, vai trò và chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng đều cùng hướng tới mục tiêu cao nhất là doanh số và sự hài lòng của khách hàng.
Hi vọng qua bài viết này, mỗi nhân sự trong doanh nghiệp phân phối sẽ nhìn nhận đúng đắn tầm quan trọng của bản thân và đồng nghiệp trong chuỗi quy trình bán, từ đó tự đề ra cho mình những cách thức làm việc tối ưu nhất để cùng nhau thúc đẩy hiệu suất bán hàng cao nhất.
Tác giả: Lương Thanh Hà
150
AMIS Blog
Copyright © 1994 – 2023 MISA JSC
Thỏa thuận sử dụng
|
Chính sách bảo mật
149
Bên cạnh tất cả những yếu tố về chiến lược, mô hình hay kênh phân phối. Con người là yếu tố đóng vai trò cốt lõi trong mọi hoạt độnCon người – yếu tố then chốt thúc đẩy hiệu suất bán hàng tại các doanh nghiệp phân phối